¿Por qué seguimos hablando de creatividad y resultados como si fueran dos conversaciones distintas? Mauricio Mujaes lleva años intentando traducir una a la otra. Ingeniero comercial formado en el ITESM, llegó a la publicidad en 2016 después de más de una década en administración, recursos humanos, ventas y marketing, y hoy es gerente general y partner de Rock and Roll, la agencia independiente de Santa Cruz de la Sierra que lidera junto a Favio Encinas y Cayo Rodríguez en una estructura horizontal.

Bajo esa dirección, Rock and Roll fue elegida Agencia del Año en los Effie Bolivia 2024, encabezó el ranking Top Fice en 2023 y 2024 y, según LatinSpots, suma más de 150 premios en festivales como El Ojo, WINA, FIAP y Locoto. Mauricio también escribe sobre la industria, desde la «miopía del ROI» hasta columnas como «Festivales publicitarios, más allá de los metales», y enseña Business para Creativos en La Escuelita.

En esta edición de MINDS hablamos de resultados acumulativos, de la miopía del ROI, de qué significa ser socio estratégico de verdad, de creatividad con presupuestos ajustados y de lo que diferenciará a una agencia cuando producir con IA sea fácil para todos.

Desde tu lugar entre el negocio, el marketing y la creatividad, ¿qué crees que la industria publicitaria todavía no entiende bien sobre lo que significa generar resultados para una marca?

Dos cosas: que los resultados que realmente importan no son inmediatos, son acumulativos, y eso entra en contradicción con el impulso, a veces impuesto por el cliente y a veces autoimpuesto, de buscar la novedad, la tendencia, la idea única que no se le ha ocurrido a nadie más en otro tiempo y lugar. Eso es extenuante. Hay publicistas que viven convencidos de que su trabajo es redescubrir la rueda en cada brief, cuando en realidad es encontrar la rueda que mejor funciona para la marca y hacerla rodar el mayor tiempo posible.

La segunda es que la creatividad que hoy necesitan las marcas va más allá del anuncio o el comercial. Soy un convencido de que involucrar mentes creativas en etapas tempranas del proceso de marketing puede generar verdaderos saltos cualitativos en un negocio; me refiero a la creatividad aplicada al pricing, la innovación de producto, la distribución, el packaging, a la segmentación, etc.

Rock and Roll ha sido reconocida por su efectividad y, al mismo tiempo, por su creatividad. ¿Por qué seguimos hablando de creatividad y resultados como si fueran dos conversaciones distintas?

Porque esa relación causa-efecto no suele ser tan fácil de aislar y traducir a un lenguaje común. Todos en la industria tenemos claro que una empresa que deja de hacer publicidad lleva las de perder frente a su competencia, pero es un conocimiento intuitivo; demostrarlo y defenderlo requiere un trabajo adicional que ni el cliente ni la agencia están dispuestos a realizar, porque implica invertir tiempo y dinero en medición, en experimentación, en procesamiento de datos, a veces incluso en construir modelos estadísticos propios.

La publicidad habla el lenguaje cualitativo de la emoción, la diferenciación, la preferencia, mientras los resultados hablan el lenguaje cuantitativo del margen, la rentabilidad, la cuota de mercado, y no muchos profesionales tienen las herramientas para hacer el papel de traductores con solvencia.

Has escrito sobre la «miopía del ROI» y sobre cómo una métrica puede terminar convirtiéndose en el objetivo. ¿En qué momento medir el resultado de una campaña empieza a limitar la posibilidad de generar un resultado realmente importante?

Desde el momento en que se pierde de vista que el objetivo principal no es la medición en sí, sino la sostenibilidad y crecimiento del negocio como un todo; desde que olvidamos que la única ventaja competitiva real en nuestros tiempos, la que lleva a ese objetivo, es la diferenciación.

A nivel mundial, el caso de Nike es muy ilustrativo: haber colocado foco excesivo en las métricas de eficiencia digital (tendencia de crecimiento y ROI de sus tiendas online) los llevó a cometer errores estratégicos groseros (descuidar a sus distribuidores, cerrar tiendas físicas, desinvertir en I+D, etc.) que fueron minando el valor de marca, al punto que salieron del S&P 100 [en septiembre de 2026]. La Ley de Goodhart en acción.

Las agencias suelen decir que son socios estratégicos de sus clientes. ¿Qué tendría que pasar dentro de una relación agencia–cliente para que esa frase deje de ser una promesa comercial y se convierta realmente en una forma de trabajar?

Lo primero es que las agencias debemos mejorar nuestro propio posicionamiento y diferenciación como industria. «En casa de herrero, cuchillo de palo», dice el refrán: si a ojos del cliente somos un proveedor más, es porque nuestra propuesta de valor no la estamos transmitiendo con suficiente claridad y contundencia.

Lo segundo es que el cliente se dé cuenta de algo sencillo: la inversión en construir marca es más parecida a invertir en I+D, requiere tiempo, recursos significativos, los resultados parecen inciertos durante un tiempo, pero cuando esa inversión da frutos el resultado que se obtiene es una ventaja tremenda.

Finalmente, ser socios implica compartir responsabilidad, riesgos y beneficios. En ese sentido, debemos explorar nuevos modelos de contratación y retribución. El fee mensual es práctico y brinda estabilidad, pero creo que hay espacio para explorar modelos donde tanto el riesgo como los beneficios potenciales sí sean realmente compartidos.

En un mercado como Bolivia, donde los presupuestos pueden ser más limitados que en otros mercados de la región, ¿la falta de recursos realmente limita la creatividad o también nos obliga a encontrar soluciones que otros mercados no necesitan buscar?

Un poco de ambos, pero más lo segundo. En general, la escasez, la incertidumbre y las restricciones son el caldo de cultivo de la creatividad. En industrias como la financiera ha quedado más que demostrado cómo las restricciones regulatorias, de liquidez y cambiarias han forzado la innovación con la adopción de wallets, QR, cripto, etc. O las restricciones de la AJ [Autoridad de Fiscalización del Juego de Bolivia], que generaron un montón de iniciativas creativas en activaciones y marketing directo.

Ya si entramos en el recurso escaso de la atención, mercados con una saturación de marcas mucho mayor, como el japonés, confirman la regla: sus anuncios, para no pasar desapercibidos, deben empujar los límites creativos al extremo, llegando a veces al absurdo, justamente porque están compitiendo a otro nivel de escasez de atención, aunque sus presupuestos sean mucho mayores.

Ahora, si por falta de recursos nos referimos específicamente a presupuestos ajustados, el tamaño de la billetera sí puede limitar la escala y calidad de la ejecución, pero no determina la calidad de la idea. Por supuesto que nos encantaría contar en nuestros portafolios con esas megaproducciones que vemos en Cannes, pero también vemos lo que hemos logrado con los presupuestos que se manejan en Bolivia y solo podemos ver el resultado con orgullo, porque sabemos que puede competir sin complejos con el trabajo de otros mercados muy exigentes y de billetera más robusta.

La inteligencia artificial está haciendo más accesibles herramientas que antes requerían equipos, tiempo y presupuesto. Si producir ideas y contenidos va a ser cada vez más fácil, ¿qué va a diferenciar a una agencia de otra?

Los efectos de las tecnologías revolucionarias suelen sobredimensionarse en el corto plazo y subestimarse en el largo plazo. Sí, producir ideas y contenidos es cada vez más fácil, pero producir buenas ideas y contenidos que valgan la pena sigue siendo difícil. Luego de tres años de prueba y error, la industria está obteniendo aprendizajes valiosos.

Primero, que la IA es útil en las etapas intermedias del proceso. Claro que la usamos a diario, para investigar, generar versiones preliminares, enriquecer la ideación, etc., pero también sabemos que si se le delega el proceso completo el resultado final es homogéneo y decepcionante.

Segundo, la audiencia ha desarrollado la capacidad de detectar muy rápidamente el contenido generado de forma perezosa con IA, y los estudios no hacen más que confirmar que su efectividad es inferior, porque en vez de conectar emocionalmente, genera rechazo.

Tercero, las marcas que hicieron el experimento de despedir a sus agencias porque se creyeron el cuento de que con unas suscripciones, un par de agentes IA y unas cuantas automatizaciones podría hacer el mismo trabajo están volviendo a tocar la puerta, porque ya comprobaron en carne propia los resultados de esa sobrepromesa.

¿Entonces qué va a diferenciar una agencia de otra? Lo de siempre: experiencia, criterio, entendimiento cultural, buen gusto, calidad técnica, manejo estético, intuición, atención al detalle, actitud, adaptabilidad, relacionamiento personal, etc.

Después de tantos años construyendo equipos y viendo evolucionar la industria, ¿qué crees que estamos haciendo mal al formar a los profesionales que van a liderar las agencias y marcas de los próximos diez años?

No me apresuraría en afirmar que estamos formando mal a las próximas generaciones; de hecho, si hay algo que estamos haciendo mal, quizás es prejuzgarlos.

Lo que sí quisiera reforzar es un par de consejos. El primero es que no caigan en la trampa de despreciar la educación formal, no se coman el cuento de que la universidad no sirve. La formación es necesaria, estudien los fundamentos de su oficio: el profesional empírico sin formación es tan incompleto como el profesional teórico que nunca aplica.

Segundo, amplíen su horizonte. El diseñador que solo sabe de diseño, el marketero que solo sabe de marketing, se están autosaboteando. Las mejores oportunidades están en esa área liminal donde tus capacidades base se encuentran con otras disciplinas: el diseñador que sabe de programación, el marketero que sabe de recursos humanos, el creativo que sabe de finanzas, etc.

Tercero, si tu objetivo es liderar una agencia, aprende de business, de negociación, de comunicación efectiva y escucha a quienes ya han recorrido ese camino.

Para cerrar, recomiéndanos una frase para recordar, un libro para leer y una canción/banda para escuchar.

La frase del gran Rory Sutherland: «Para llegar a respuestas inteligentes, a menudo hay que hacer preguntas realmente tontas».

El libro: How Brands Grow, de Byron Sharp.

Musicalmente les voy a recomendar no una banda ni una canción, sino una playlist genial para trabajar, llamada Street Fighter II: Latin Jazz & Bolero Covers: la música de videojuegos, que es una joya subestimada.

Las recomendaciones de Mauricio Mujaes, de Rock and Roll

• Para recordar: «Para llegar a respuestas inteligentes, a menudo hay que hacer preguntas realmente tontas», de Rory Sutherland.
• Para leer: How Brands Grow, de Byron Sharp.
• Para escuchar: la playlist de YouTube Street Fighter II: Latin Jazz & Bolero Covers.

Mauricio desmonta una idea cómoda: que la novedad es el trabajo. Si los resultados que importan son acumulativos, la pregunta incómoda es cuántas marcas cambian de campaña justo cuando la anterior empezaba a rendir. Te leemos en los comentarios.

Marketingrocks Team. Marketingrocks.bo es una revista de marketing y publicidad para lectores de habla hispana. En MINDS conversamos con las mentes que mueven la industria para conocer cómo piensan, deciden y crean.