¿Qué vende realmente una agencia: creatividad, horas o resultados? Para José Anachuri Richter, CEO de Grupo Icónico, la respuesta es un sistema que funcione. Abogado de formación, con un MBA y 13 años entre emprendimiento, desarrollo de negocios, marketing y crecimiento comercial, José se define como un integrador de personas, negocios y oportunidades.

Antes de emprender pasó por el lado de las marcas en compañías como Red Bull y Diageo. Hoy lidera Grupo Icónico, un ecosistema de empresas con presencia en Bolivia y Paraguay que integra estrategia, creatividad, contenido, tecnología, datos y desarrollo comercial, y que ha trabajado para marcas como Mercedes-Benz, Jeep, RAM, Fiat, Fridosa, Cerveza Potosina, BNB Corp. Paraguay y Laboratorios Bagó. Su foco actual está en la expansión regional del grupo y en el desarrollo de nuevas unidades de negocio.

En esta edición de MINDS conversamos sobre la sostenibilidad de los modelos de negocio en la comunicación, el papel de la estrategia, la integración de capacidades, el desarrollo y la retención de talento, la expansión regional y el liderazgo.

En Bolivia, muchas empresas de comunicación todavía dependen principalmente de vender creatividad, horas y producción. ¿Qué tendría que cambiar en el modelo de negocio para que hacer empresa en esta industria sea realmente sostenible?

Primero tenés que tener el enfoque correcto, y el modelo de negocio va a decantar a eso. Te pongo nuestra empresa como ejemplo: nosotros elegimos enfocarnos en estrategia. Nosotros no somos una empresa de creatividad; la creatividad es parte del proceso, sí. Pero somos una empresa de servicios de estrategia publicitaria: la separación de unidades, la estructura del grupo, la propuesta de valor de cada unidad, sus componentes o servicios, todos están enlazados o parados sobre la base de un enfoque, pararnos sobre la estrategia.

Entonces, ¿qué vendemos? Mencionás creatividad, horas y producción como partes de lo que venden las agencias, y eso es precisamente lo que son: partes, componentes. La creatividad es una parte del proceso, las horas son una unidad de costeo y la producción es otra parte del proceso; la estrategia es una parte del proceso previa y posterior a la creatividad, porque abarca otros campos de acción (como medios y otras gestiones).

Lo que hay que vender es un sistema que funcione, es decir, que genere resultados. ¿Y cómo lográs eso? Con estrategia; si no, no hay forma. Todo pensado de clin a cola para que muevan palancas. Eso es lo que hay que vender: crear palancas que hacen cosas, activan algo.

Y hay una razón práctica más allá de lo filosófico: si tu unidad de venta es la hora, la inteligencia artificial te abarata el costo y probablemente el precio. El que factura horas está atado a un insumo cuyo costo se está desplomando. Y ojo, eso puede ser favorable, depende cómo se cotice.

Ahora, el problema de fondo de las agencias en Bolivia no es conceptual, es de margen. Tenemos un sistema tributario obsoleto y desbalanceado, el ticket promedio como industria más bajo de la región y clientes con una necesidad de ventas altísima, que además es legítima. En ese cruce, subir precio no es fácil. Entonces la sostenibilidad no sale de cobrar más (porque eso llega después y tenés que pasar por todo un valle de la muerte), sale de dos lugares: eficiencia y diferenciación.

Eficiencia es bajar el costo de producir sin bajar el estándar, y eso se logra con estructura propia, no con talento suelto. Diferenciación es tener algo que el de al lado no pueda ofrecer al mismo precio.

Un ejemplo concreto: la campaña de Benji para Geely fue desarrollo estratégico creativo; dos equipos de producción trabajando en paralelo, uno para lograr 353 piezas propias en cinco semanas y otro para hacer la pieza principal, con gestión de influencers y medios en paralelo. Si eso lo tercerizás, no le cierra el número a más de la mitad del mercado.

Y si cierra, es porque hay una estructura funcionando como un sistema, que genera eficiencias de tiempo y costos, y acerca la brecha entre lo que se piensa y se ejecuta. Eso ahorra mucho en el camino. Ese es nuestro modelo de negocio.

Has pasado por compañías como Red Bull, entre otras, y hoy liderás un ecosistema de empresas. ¿Qué aprendiste trabajando del lado de las marcas que cambió tu manera de entender lo que una agencia debería aportar a un negocio?

Las agencias necesitan aportar con algo que funciona, sea complejo o general, o pequeño y específico. Sea con proyectos in & out o clientes por fee.

Por eso es que es tan importante definir bien qué vendés por proyecto y qué vendés por fee. No todo se puede vender igual.

Del lado de la marca entendí que la buena agencia te ayuda mucho antes de la creatividad, el diseño y el contenido: te ayuda a decidir bien sobre qué hacer con tu presupuesto, te aporta con un enfoque muy amplio con una vasta experiencia de campañas, qué opciones hay, cuáles son las posibles asignaciones de presupuesto para lograr un mismo objetivo.

Cada decisión le está sacando plata a otra decisión posible. Cuando entendés eso, dejás de defender ideas y empezás a defender el resultado, que muchas veces implica hacer algo menos «impactante», pero que funciona en el trade.

Hay una consecuencia de esto que marcó nuestra manera de crecer. Nosotros elegimos un camino más largo y menos visible en términos de reconocimiento. Toda nuestra inversión la metimos en nuestra propia estructura. No en premios ni en vitrina. En estructura, que es lo que de verdad te da consistencia.

Es una decisión que durante años parece equivocada, porque no se ve. Hasta que llega un proyecto que exige responder en cinco días y mantener la consistencia en el camino por mes y medio de intensidad, y ahí se ve todo junto.

Crecer suele significar especializarse, pero tu apuesta parece ir en la dirección contraria: integrar estrategia, creatividad, contenido, tecnología, datos y desarrollo comercial. ¿En qué momento integrar capacidades genera verdadero valor y en qué momento simplemente vuelve más compleja a una empresa?

Crecer no siempre es especializarse. A veces sí, depende de dónde estés parado.

En nuestro caso, crecer (hablando de este preciso momento) significa estar al día financiera y operativamente, mientras potenciás tu competitividad: 1. abriéndote campo hacia mercados donde pagan mejor por lo que hacés; 2. implementando procesos y tecnología que te ayudan a ser cada vez más rápido y ampliar tu capacidad.

Integrar capacidades genera valor cuando están realmente integradas. Y con «realmente» quiero decir interconectadas, intercomunicadas y alineadas a un mismo propósito. Una suma de capacidades que es apenas una superposición de personas, sin visión compartida, sin conciencia colectiva y desconectadas entre sí, no solo vuelve más compleja a la empresa: la desangra.

La diferencia se ve en un caso concreto. Cuando Taiyo Motors y Geely nos pidieron una narrativa para lanzar el EX2, pasaron cinco días hábiles entre la primera reunión y la primera salida a la calle. Eso no fue velocidad creativa. Fue que el día uno ya existía el timing completo de las siete semanas, con responsables por acción, porque esa arquitectura de proceso ya estaba construida de antes. Después fueron cinco semanas de una salida por día, con producción, medios, influencers y creativos mirando la misma agenda. Sin reuniones de coordinación entre agencias, porque no había agencias. Había un equipo.

La contracara es que la integración mal hecha es carísima. A nosotros nos pasó: abrimos capacidades que no llegaron a integrarse y hubo que frenarlas. Cuestan dinero, cuestan foco y cuestan credibilidad interna.

Por eso hoy tengo una regla: una capacidad nueva entra cuando resuelve un cuello de botella que ya estamos pagando por fuera. No cuando parece una oportunidad.

Uno de los mayores desafíos de nuestra industria es desarrollar y retener talento. ¿Estamos construyendo empresas donde las personas pueden hacer carrera o seguimos formando profesionales para que, tarde o temprano, tengan que irse para crecer?

Para nosotros el crecimiento tuvo que venir desde adentro, con el crecimiento personal y profesional de cada miembro del equipo. No teníamos el presupuesto ni el flujo para contratar a los mejores pagados del mercado. Tuvimos que construirnos. Fue gradual y tomó diez años.

El resultado es que Grupo Icónico logró cohesionar un equipo que lleva muchos años siendo el mismo, que en esta industria no es lo normal.

Una de las claves es que acá existe la posibilidad real de convertirte en socio de la empresa o de una unidad de negocio. En la agencia es común el pasante que terminó siendo socio. Eso es prueba viviente de que el techo se lo pone cada uno.

Y hay una razón estructural detrás. En una agencia tradicional tu techo es el organigrama: hay un director creativo, y hasta que no se vaya, no hay lugar. Acá el techo es cuántas unidades existen y cuántas puede haber de acuerdo a la visión. Por eso contratamos gente con aptitudes emprendedoras, gente con ganas de crear algo que pueda ser de ellos.

Ahora, respondiendo lo que la pregunta pregunta de verdad: esto no lo resuelve la buena intención. Si le ofrecés sociedad a alguien, tenés que ponerle condiciones y fecha. Una promesa sin plazo deja de ser una oportunidad y se convierte en una deuda, y el que la recibió empieza a construir expectativas que nadie definió. Ahí es donde las agencias pierden a su mejor gente, y no es por plata.

Y también hay gente que se fue y estaba bien que se fuera. Formar a alguien que después crece afuera no es un fracaso del sistema. Es parte del juego.

La expansión regional suele plantearse como una meta de crecimiento. ¿Qué debería tener resuelto una empresa boliviana antes de pensar en salir al mercado regional y qué riesgos aparecen cuando se intenta crecer antes de tiempo?

Primero tiene que haber producto. Una propuesta que al mercado donde te pensás expandir realmente le calce. Y para eso hay que explorar muy bien dónde te estás metiendo y adaptar tu propuesta y tu estrategia a las condiciones de ese mercado, no a las tuyas. Eso es lo primero y casi nadie lo hace bien, porque es más fácil suponer que lo que funciona acá funciona allá.

Lo segundo es tener una estructura y un sistema sólido que funcione sin vos. Eso es gobierno corporativo y estructura. Si la operación depende de que vos estés en todo, no estás expandiendo: estás mudándote poniendo en riesgo todo.

Y tercero, prever el costo de la expansión. Si te quedás sin gasolina a mitad de camino, peligra la expansión y peligra la casa matriz. Necesitás apalancamiento o un flujo suficientemente bueno para soportar costos en un tipo de cambio donde tu moneda vale mucho menos. Ese detalle es el que más empresas bolivianas ha frenado.

Y hay algo que yo haría distinto, y lo digo porque le sirve a quien esté por dar el paso: registrar la marca en los mercados de destino antes de operar en ellos, no después. Uno sale a vender primero porque es lo urgente, y el registro queda para cuando haya tiempo. Nunca hay un momento en que sobre el tiempo. Es barato hacerlo antes y es carísimo descubrir que alguien lo hizo por vos.

Dices que tu mayor pasión terminó siendo desarrollar personas. ¿Qué debería aprender un líder de una agencia sobre las personas que ninguna escuela de negocios puede enseñarle?

A leer a la gente más allá del rol al que aplica. A tratar de ver quién es la persona que está realmente detrás.

Capacidad y confiabilidad son dos cosas distintas y que se miden distinto. La capacidad se evalúa: la ves en una prueba, en un portafolio, en semanas de trabajo. La confiabilidad no se evalúa, se observa, y necesita tiempo.

Hay que estar atento al ego, y acá quiero ser preciso porque se malinterpreta. No existe una persona sin ego. El problema es cuando aparece bajo tensión, porque ahí es donde se ve de verdad. En una entrevista de trabajo no lo vas a detectar nunca. Lo detectás el primer día que algo sale mal.

Con los años aprendí a mirar dos señales que antes ignoraba. La primera es cómo trata la persona a alguien que no le sirve para nada. La segunda es qué hace con un problema: si lo trae con diagnóstico o si lo trae con queja. El que reclama está esperando que alguien lo resuelva. El que diagnostica ya se hizo cargo.

Y por último, influir sin reemplazar. El impulso natural cuando ves a alguien equivocándose es resolverlo vos. Es más rápido y sale mejor esa vez, pero le sacás exactamente la experiencia que necesitaba para no volver a equivocarse. Desarrollar a alguien es bancarse que haga las cosas peor de lo que las harías vos, durante un tiempo, a propósito, y eso supone que estés supervisando y controlando el resultado.

Para cerrar, como tradición en la revista, recomiéndanos una frase para recordar, un libro para leer y una canción/banda para escuchar.

La frase. Bruce Lee:

«Vacía tu mente, sé amorfo, moldeable, como el agua. Si pones agua en una taza, se convierte en la taza; si pones agua en una botella, se convierte en la botella; si la pones en una tetera, se convierte en la tetera. El agua puede fluir o puede aplastar. Sé como el agua, amigo mío».

Es una frase que me ha marcado mucho en la vida y en el trabajo.

El libro. Deja de ser tú, de Joe Dispenza.

La canción. In the Moment, de Rüfüs Du Sol y Adriatique.

¡Gracias, José!

Las recomendaciones de José Anachuri, de Grupo Icónico

• Frase: «Sé como el agua, amigo mío», de Bruce Lee.
• Para leer: Deja de ser tú, de Joe Dispenza.
• Para escuchar: In the Moment, de Rüfüs Du Sol y Adriatique.

José pone sobre la mesa algo que la industria suele esquivar: el problema de muchas agencias no es la falta de talento, es un modelo de negocio que vende horas en vez de resultados. Si la IA abarata la hora, ¿cuántas agencias están rediseñando hoy lo que venden? Te leemos en los comentarios.

Marketingrocks Team. Marketingrocks.bo es una revista de marketing y publicidad para lectores de habla hispana. En MINDS conversamos con las mentes que mueven la industria para conocer cómo piensan, deciden y crean.